В управлении существуют основные принципы, которые являются основой для руководителей в выполнении своих управленческих функций. Один из главных принципов в менеджменте заключается в нахождении оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, а также оптимального распределения полномочий при принятии управленческих решений.

• Важным аспектом в управлении является умелое применение принципа единоличности и коллегиальности. Коллегиальность подразумевает разработку решений на основе мнений руководителей различных уровней и исполнителей.
• Принцип научности в управлении подразумевает, что все решения и действия, предпринимаемые в управленческой сфере, должны быть основаны на применении научных методов и подходов.
• Основополагающий принцип заложения планов состоит в определении главных векторов, целей и стратегий развития организации на будущее.
• Идея организации заключается в объединении прав, ответственности и обязанностей, то есть каждому участнику присуждаются определенные обязанности, за выполнение которых он несет ответственность.
• Принцип мотивации заключается в том, что чем более тщательно менеджеры разрабатывают систему поощрений и наказаний, тем более эффективной становится программа, способствующая мотивации и стимулированию людей к активной работе для достижения организационных и личных целей.
• Сотрудничество всех работников организации в управлении является основополагающим принципом демократизации. Авторы книги «Принципы управления: анализ функций управления» Г. Кунц и С. О’Доннел выделяют 10 принципов для планирования, 15 принципов для организации, 10 принципов для мотивации и 14 принципов для контроля.

Управленческие методы представляют собой разнообразные стратегии и техники, которые используются для эффективного воздействия на объект управления с целью достижения задач, поставленных перед организацией.

Определены основные подходы к управлению:

• организационно-управленческие, строящиеся на явных приказах руководства;
• экономические мотивированные финансовыми побуждениями;
• Методы социально-психологического воздействия для стимулирования социальной активности работников.

Управленческие методы, связанные с организацией и администрированием, в большинстве случаев основываются на полномочиях руководителя, его прерогативах, установленной в организации дисциплине и понимании ответственности.

Существуют три варианта проявления организационно-административных методов управления:

1. обязательное указание (наставление, запрет и так далее);
2. доскональное обсуждение, приемлемое решение, соглашение путем согласования
3. советы, желания (рекомендации, пояснения, предложения и так далее).

Распоряжения характеризуются ясными указаниями, строгим требованием их выполнения в заданные сроки. Неисполнение распоряжений рассматривается как прямое нарушение дисциплины и несет в себе последствия, включая наказание.

На структуру управления воздействует организационно с помощью установления правил, налагания ограничений и предоставления инструкций.

Управленческое воздействие на общность в целом и индивидуальную особу предусматривает подчинение, которое может быть выражено в трех формах:

• императивная и насильственная (вызывает неприятное ощущение подчиненности и воспринимается подчиненными как подавление «сверху»);
• Он испытывает удовольствие от пассивности, поскольку это позволяет ему избежать принятия собственных решений.
• Подчинение, осознанное и внутренне обоснованное, может быть достигнуто различными способами. Прямые приказы и распоряжения могут иногда приводить к пассивности и даже скрытому неповиновению подчиненных. Поэтому наиболее эффективными методами воздействия являются косвенные методы, которые основаны на постановке задач и создании стимулирующих условий.

В экономическом управлении наблюдается растущее значение различных методов, которые можно выразить следующими способами: планирование, анализ, бухгалтерский учет, формирование цен, финансирование, предоставление самостоятельности в экономических вопросах, когда коллектив принимает решения о распределении материальных ресурсов, прибыли и заработной платы, а также реализует свои собственные экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

Социально-психологические методы управления включают разнообразные способы воздействия на отношения и взаимосвязи, возникающие среди сотрудников в рабочих коллективах. Для достижения максимальной эффективности воздействия на коллектив и индивидуумов необходимо учитывать особенности психологии каждого исполнителя, а также социально-психологические характеристики групп и коллективов. В этом процессе можно использовать различные методики, которые направлены на влияние на личность (например, приведение личного примера, демонстрация авторитета, убеждение, внушение, организация соревнований, проведение критики и самокритики, использование ритуалов и других подобных приемов).

Эффективность социально-психологического воздействия в значительной степени зависит от того, насколько подготовлен и компетентен руководитель, насколько он хорошо организовывает процессы и обладает знаниями в психологии.

Различные исследования доказывают, что если профессиональные знания играют роль в успехе руководителя бизнеса на 15%, то остальные 85% зависят от его способности работать с людьми. Японские социологи утверждают, что эффективность труда может увеличиться в 1,5 раза или сократиться в несколько раз в зависимости от настроения, желания работать и морально-психологической обстановки в коллективе.

Управление без управления: новые принципы организации работы

Управление без управления: новые принципы организации работы

Какие есть места, где возможно управление без управления, а где такое решительно недопустимо? Что означают термины «лед-линки» и «реп-линки» вместо руководителей и как они влияют на сотрудников при отсутствии привычных наказательных мер? Анастасия Данкова, бизнес-тренер международного кадрового холдинга, поделилась своим мнением с порталом HR-tv.ru.

Концепция, которая научно называется холакратией и является официально зарегистрированным товарным знаком компании HolacracyOne LLC, основывается на управлении без прямого руководства. Данный термин произошел от слова «холон», которое было придумано писателем А.Кестлером. Это понятие описывает сущность, которая одновременно является самостоятельным целым и составной частью чего-то большего.

В контексте, этим определением можно объяснить принцип холакратии: вместо иерархической пирамиды власти структура компании разделяется на «круги», внутри которых устанавливаются «лид-линки» руководства и выбираются «реп-линки» изнутри. Это своего рода симбиоз между процессным подходом и принципами демократии.

Кто в итоге находится под контролем?

Издревле говорят, что «мы достигаем не того, чего хотим, а того, что способны контролировать». Здесь возникает очевидный вопрос о том, кто же осуществляет этот контроль в системе, где нет формальных начальников. Ответ скрывается в структуре: «круги» формируются из людей, занимающихся одним делом (процессом), которые уже самостоятельно определили своих неформальных лидеров.

Никаких уловок, это бесполезно.

Сомнительно, что негативное влияние неофициального лидера на заработную плату позволяет применять строгие меры в отношении лентяев, поэтому эффективность системы зависит только от самодисциплины и заинтересованности людей в общем процветании. В больших компаниях обычно несколько сотрудников выполняют одну функцию одновременно, что позволяет менее ответственным коллегам скрываться за спинами других. Внедрение холакратии в корпоративною среду маловероятно приведет к положительным результатам.

Вывод: Холакратия не является всеобщим решением, применимым к любой организации. Ее эффективность проявляется в стартапах и периодах роста, а также в творческих отделах, вроде IT. Здесь люди уже являются единомышленниками и не требуют подробных объяснений о том, что и как делать, или они настолько творчески настроены, что считают любой вид руководства насилием над собой.

Что же происходит на самом деле, несмотря на все эти теории?

В моей опыте использования концепции холакратии я столкнулся с тремя случаями, что соответствует количеству стартапов. И все три примера развивались по одинаковому пути. Сначала мы проводили отбор персонала, что является важным этапом, поскольку от него зависит, сможет ли человек взять на себя ответственность за результаты своей работы. Затем мы систематизировали ежедневные задачи, что привело к органическому формированию «кругов».

Из анализа своих достижений и ошибок была разработана уникальная система мотивации, которую мы назвали «системой баланса и компенсации». Она была разработана с целью достижения саморегулирования. Так как на тот момент концепции холакратии не существовало, я самостоятельно взяла на себя роль «связующего звена» для всех «групп», а их внутренние лидеры (в терминологии холакратии — «реп-линки») приняли это без проблем, так как оставались лидерами в своих группах.

Компания продолжала свой рост, и число работников постоянно увеличивалось, что привело к неизбежному разрыву связей между «кругами» из-за действия центробежных сил. Из этого я пришла к выводу, что холакратия эффективна только в небольших коллективах.

Какие будут перспективы у холакратии, если она такая капризная? Мне кажется, в том, что нельзя создавать все компании по одному образцу, даже если это может показаться банальным.

Необходимо обязательно указывать ссылку на страницу портала HR-tv.ru при использовании его материала.

Управление без управления — часть 1

Управление без управления — часть 1

При осуществлении небольшого перевода интересной статьи под названием «Давайте, вначале, уволим всех менеджеров!», мне стало понятно, что существует большой спрос на знания в области управления и подходов к управлению. С этой целью, я хочу представить серию публикаций, посвященных управлению компанией, власти, делегированию и другим аспектам связанным с этим. Каждая последующая публикация будет отвечать на вопросы или обсуждать темы, поднятые в предыдущих статьях. Таким образом, я стремлюсь сделать свою работу максимально полезной для широкой аудитории.

Таким образом, за 10 лет работы в области информационных технологий я занимал различные должности: тестировщика, дизайнера, программиста, ведущего программиста, руководителя группы, отдела, подразделения, департамента интернет-проектов и, наконец, директора по развитию.

Я не претендую на писательство, скорее это творчество народное: «слова народные, музыка народная, исполняет — создатель».

Поехали! Итак, первым делом необходимо понять, что желание стать менеджером или руководителем подразумевает наше готовность эффективно использовать (в положительном смысле) таланты других людей. Кроме того, мы должны быть готовыми к тому, что здесь нет готовых решений для каждой конкретной ситуации, и нам необходимо уметь принимать решения самостоятельно.

Компетентный и опытный руководитель эффективно управляет, ориентируясь на достижение конечной цели.

Главный фокус — достижение конечного результата.

Не имеет значения, сколько работ было выполнено и с каким графиком работал человек. Неважно, является ли он разработчиком или продажником. Не важно, что мешает исполнителю выполнить задачу в срок — он должен обладать самоуправлением и активностью.

2. У нас всегда имеется установленный срок, когда необходимо представить окончательный результат.

1. Запросить у эксперта, чтобы он изложил суть задачи собственными словами и предоставил наиболее полную декомпозицию работ по этой задаче с соответствующей оценкой.
2. Если что-либо смутило или вызвало недопонимание, следует запросить дополнительные уточнения, поскольку исполнитель часто ставит себе задачу в плюс относительно неясной постановки.
3. Если все ясно, то можно разбить задачи на отдельные компоненты: ту, которую нужно выполнить к определенной дате с нужным функционалом, а остаток выполнить позднее.
4. Возможно изменить порядок выполнения задач исполнителем.

Необходимо обратить внимание на использование слов, таких как «я попробую», «возможно», «вероятно» и так далее. Таким образом, исполнитель сразу же освобождает себя от ответственности за итоговый результат.

В случае, если исполнитель не может ответить на вопрос из-за его сложности, он обязан обратиться к вышестоящим лицам в течение одного часа.

Допустим, рассмотрим ситуацию с программистом, который столкнулся с трудностью в своем алгоритме, требующем его личного вмешательства. Это произошло неожиданно для него, и теперь ему придется задержаться на работе на некоторое время для его решения. Соответственно, он выбирает самостоятельно задержаться на работе.

Если у него возникнут сомнения относительно дизайна при выполнении задания, он может непосредственно обратиться к дизайнеру для нахождения решения.

Если возникла ситуация, когда невозможно выполнить требование в соответствии с описанием или оно вызывает непонимание, то следует обратиться к руководителю для его решения. Ведь именно руководитель компетентен в решении таких вопросов.

Следовательно, мы устраняем необходимость в микроменеджменте — если сотрудник тихо трудится, значит, все идет по плану, а если он бегает за тобой, то необходимо что-то решить — и менеджер узнает об этом незамедлительно, без необходимости постоянно спрашивать (каждые 10 минут) — все в порядке. Сотрудник не отвлекается от работы, зная, что в любой момент могут обратиться к нему. Соответственно, у него приятные ассоциации с менеджером в качестве решателя его проблем и улучшителя рабочего процесса.

Кстати, не забывайте о сладостях и угощениях, они пользуются популярностью у каждого в любом проявлении.

4. Обсуждение полета не направлено на поиск виновных, а на определение причины.

Ключевым моментом является избегать критики личности, даже если Ваша позиция на 100% обоснована (что затруднительно подтвердить), поскольку это лишь вызовет несогласие собеседника и вызовет глубокое негодование. Следует сконцентрироваться на обсуждении конкретных действий.

Возникновение ошибок является неотъемлемой частью нашей деятельности, ведь именно так мы стремимся сократить энергозатраты компании, решая появляющиеся сложности и уменьшая вероятность возникновения потенциальных угроз.

Необходимо выяснить причину возникновения ошибки и найти корень проблемы. Человек, который совершил ошибку, должен самостоятельно прийти к решению этой проблемы, предложить свое решение, выполнить необходимые действия и обязуется больше не допускать подобных ошибок.

Этот рабочий процесс опирается на установленные стандарты, инструкции и бизнес-процессы, которые каждый исполнитель может создать для себя или влиять на них. Особенно важно, чтобы одна и та же проблема не возникала дважды или трижды у одного и того же человека. Необходимо разработать решения, связанные с мотивацией, об этом я расскажу более подробно в других разделах.

5. Вечный контракт на работу

Мой взгляд насчет этого вопроса, вероятно, вызовет самые противоречивые реакции, но это только лучше. Суть заключается в том, что мы соглашаемся никогда не увольнять сотрудника сами, по крайней мере не из-за его личных мнений, а только в случае грубого нарушения дисциплины и трудового кодекса. Тем не менее, сам сотрудник вправе уйти в любое время.

У нас есть возможность получить искреннюю оценку о себе, которая не пугает человека мыслью о потере работы. Единственное, за что он может быть переведен на менее престижную должность, это за свои ошибки, например, разработчик может быть переведен в исправление ошибок.

Здесь вы лично определяете, насколько деяние является неподлежащим наказанию, однако, если вы разрешили что-то, то нельзя позволять снижение этого уровня. И чем выше этот уровень, тем более точная обратная связь будет достигать вас.

Кроме того, чтобы избежать необоснованных выплат тимлиду за работу джунера, связанную с исправлением ошибок, стоит внедрить строгий контроль, чтобы в команду привлекались перспективные специалисты, которых можно развивать по своим потребностям. Такую стратегию можно постепенно внедрять.

6. Непрерывное улучшение уровня качества.

Здесь мы сталкиваемся с актуальным понятием корпоративной коллективной помощи, вне зависимости от того, насколько талантливым является руководитель, его предписания будут осуществляться более эффективно, если они будут составлены сами теми, кто будет их выполненять.

Здесь происходит активация свободы действий без внешнего руководства – вы решаете принять полученную инструкцию, если она вам нравится, либо объясняете, что именно в ней вас не устраивает и какие цели вы преследуете, а также какие преимущества или требования она будет предъявлять к сотруднику. Последовательно повторяя такие шаги, вы достигаете желаемого результата от данного документа.

Из моего опыта: вначале трудно, когда приходится всем все разъяснять, но в итоге это приводит к тому, что каждый понимает, кто/что и с какой целью выполняет определенные действия.

Вскоре вы заметите, что другие люди также озабочены результатами и готовы объединяться в качественных группах, сами развивают идеи и, что удивительно, ужесточают стандарты. Что самое интересное, такая система начинает превращать правильное поведение во вторую природу для всех сотрудников, включая новых, даже без вашего участия.

Я могу с уверенностью заявить, что это действенно и, что еще важнее, рекомендуется для использования в ситуациях, когда разработка происходит в нескольких географически удаленных местах.

7. Отзывы и комментарии

Наиболее захватывающее, я оставил на заключительное место согласно требованиям жанра. Существует обилие методик, умных книг и работ по управлению проектами, графикам, статистике и математике, но с их помощью можно лишь рассматривать результаты, а не сам процесс.

Если мы садимся за руль автомобиля, мы не задумываемся о том, что надо нажать на педаль газа на определенное расстояние или плавно отпускать сцепление наполовину. Мы просто начинаем движение и получаем обратную связь от автомобиля о том, как он реагирует на наши действия. Именно эта обратная связь является неотъемлемой частью нашего опыта вождения.

Важно обеспечить непосредственное взаимодействие при управлении — всегда быть готовым выслушать мнение каждого сотрудника. Постройте такую систему, в которой каждому сотруднику будет дана возможность высказать свои идеи по улучшению, а остальным — возможность проголосовать за них.

Мы стремимся к тому, чтобы нас окружали только положительные отзывы или вовсе отсутствие отклика, поскольку наша цель — получать обратную связь, а не утрачивать инициативу. Поддерживаете идею посвятить отдельный пост позитивному менеджменту?

для работодателя о кандидате

1. Единственно значимое – это конечный результат, а не исходные обстоятельства.
2. Необходимо определить конечный срок для каждого дела.
3. усиление сложностей вверх
4. Необходимо проводить анализ и оценку выполненной задачи или проекта непосредственно после их завершения.
5. вечная трудовая деятельность
6. Обратная связь — это процесс обмена информацией, когда одна сторона получает информацию о своих действиях или результатах от другой стороны. Важно, чтобы обратная связь была конструктивной и полезной для развития и улучшения работы или навыков. Она помогает нам понимать наши сильные и слабые стороны, а также предлагает рекомендации и советы для роста и достижения лучших результатов. Обратная связь может быть дана как в письменной, так и в устной форме, и является неотъемлемой частью учебного и профессионального процесса. Умение принимать и адаптироваться к обратной связи является важным навыком, который помогает нам развиваться и достигать успеха в различных сферах жизни.

Необходимо всегда быть в курсе, следуешь ли ты правильному пути. Регулярно задавай себе такой вопрос! Лично для меня надежным показателем является наличие времени на спокойное наслаждение чашечкой кофе без лишних волнений и криков, связанных с поломками, незавершенными делами и нехваткой времени. Если такое происходит, значит, я все делаю правильно!

В заключении, хочу поделиться ценной рекомендацией для тех, кто удосужился дочитать до конца: мой совет заключается в том, чтобы достичь быстрой и успешной карьеры, важно для менеджера взять на себя ответственность и обеспечить достижение поставленных целей.