Одной из ведущих неурегулированных задач в отечественном предпринимательстве по-прежнему является отсутствие управления с учетом постановки целей. В результате этого компании не определяют долгосрочные перспективы, в некоторых случаях даже не устанавливаются краткосрочные цели и не разрабатываются стратегические задачи и планы действий. Все это приводит к замедлению развития бизнеса. Осознавая такую проблему, мы начали внедрять систему управления на основе постановки целей в нашей компании. Комплексная оптимизация управляющей системы включала в себя 8 этапов, которые дали нам впечатляющие результаты.
- Эффективные методы повышения объемов продаж, основанные на реальном опыте
Первый этап. Ставим долгосрочные цели
Для установления ориентиров была использована система сбалансированных показателей, которая определяет перспективы развития в четырех сферах деятельности.
Повышение прибыли является ключевым аспектом финансов. Разработка целей по доходам, расходам, операционным затратам и переменным затратам необходима для прогнозирования маржинальной и чистой прибыли организации.
2. Наша компания провела анализ и определила группы клиентов, которым мы можем предложить определенные услуги и товары. Кроме того, мы рассчитали количество договоров на каждого заказчика и размер прибыли, которую они могут нам принести. Также было определено время, проходящее между подачей заявки и заключением договора.
3. Анализ процессов. Мы изучили все важные для нашей компании процессы и выяснили, какие из них нуждаются в оптимизации, а какие можно полностью исключить. В числе прочего, мы приняли решение отказаться от нашего собственного транспорта и предпочесть услуги таксопарков, что позволило нам сократить транспортные расходы почти вдвое.
Сотрудники — ключевой пункт. Необходимо разобраться, какие сотрудники нужны компании в настоящий момент и в будущем, определить эффективную мотивацию для них. В нашей фирме мы проанализировали необходимый уровень квалификации для каждой должности и допустимое количество ошибок в работе. Также было определено оптимальное количество клиентов на каждого сотрудника и уровень прибыли, на котором основывается их мотивация.
Компания определила свои приоритеты на текущий год и на ближайшие 3-5 лет, а также установила долгосрочные цели на протяжении 10 лет.
Второй этап. Определяем ключевые проблемы бизнеса
Необходимо идентифицировать основные преграды, мешающие развитию компании — включая случайные или системные сложности. Среди системных проблем были обнаружены регулярные сбои в работе программного обеспечения и временные трудности из-за недостатка различных принадлежностей. Мы также обратили внимание на проблемы, связанные с человеческим фактором. Для выявления проблем были проведены опросы и мозговые штурмы с участием руководителей подразделений и топ-менеджеров компании.
Одной из проблем, связанных с влиянием человеческого фактора, является недостаточная способность руководителей определять потребности клиентов, что необходимо для выбора наиболее подходящего продукта.
Проведение исследования привело к созданию дерева актуальной действительности с целью более глубокого осмысления текущих проблем, требующих особого внимания, и выявления связей между ними.
- Как повысить доход с использованием эффективной системы поощрения клиентов
Третий этап. Проблемы переводим в цели – пути увеличения прибыли
Этап, на котором мы находимся, посвящен пониманию того, возможно ли нам повлиять на проблему. Например, нам не под силу влиять на проблемы, вызванные действующим законодательством. Поэтому нам остается только сражаться с отрицательными последствиями этих факторов, если они усугубляются.
Если компания способна оказывать влияние на эти факторы, то ее задача — превратить проблемы в цели. Для этого мы можем использовать психологический прием и отказаться от использования частицы «не». Вместо фразы «мы не должны снижать продажи» мы скажем «нашей целью на этот год является достижение такой-то суммы оборота». При этом не забываем устанавливать сроки для достижения поставленных целей — это имеет огромное значение.
Четвертый этап. Анализируем возможные негативные сценарии развития
Необходимо учитывать возможные негативные последствия при принятии различных решений. Конечно, нет желания ориентироваться на негативные обстоятельства, но если не предусмотреть все возможные последствия, даже самые благие начинания могут привести к серьезным проблемам. Рассмотрим пример – какие отрицательные последствия могут возникнуть в ситуации, когда продавцы значительно лучше определяют потребности клиентов, предлагая для них более подходящие услуги или товары. В таком случае объем продаж увеличивается, операторам приходится работать гораздо активнее, растет количество обращений за страховыми выплатами, поэтому многие сотрудники сталкиваются с дополнительной нагрузкой. Чтобы понять возможные негативные сценарии, можно провести мозговой штурм, опросить сотрудников своей компании или обратиться к внешним экспертам.
Пятый этап. Алгоритм достижения поставленных целей – увеличение прибыли на предприятии
Для достижения целей нашей компании, мы разработаем конкретный план действий, определим, кто должен выполнять какие задачи и когда. Мы организуем тактику и стратегию работы наших сотрудников, чтобы эффективно достичь поставленных перед нами задач.
- Соединив менеджеров в эффективную команду, возможно повысить доходность продаж и увеличить прибыль.
Шестой этап. Изменение оргструктуры в соответствии с учетом дерева целей
Определенная организационная система, функционирующая в организации, приспосабливается к разработанному плану действий, распределяя задачи и цели между отдельными подразделениями.
Седьмой этап. Алгоритм достижения показателей
В процессе достижения конечной цели по оптимизации работы контакт-центра, необходимо установить контрольные точки на промежуточных этапах. Например, изначально уровень повторных звонков составлял 15%, и для достижения желаемого результата необходимо действовать плавно. Целью является сократить количество повторных звонков к нулю к концу года, и определены следующие промежуточные точки: до конца первого квартала уровень должен снизиться до 12%, ко второму кварталу – до 9%, к третьему – до 5%.
Восьмой этап. Изменение системы мотивации
Для более эффективного стимулирования трудовой деятельности сотрудников предлагается исключить ограничение максимального уровня заработной платы. Если ранее возникали частые дискуссии в отношении повышения зарплаты, то в настоящее время трудник сам может достичь более значительного вознаграждения в зависимости от успешной реализации своих целей.
- Разбор потери прибыли: как выявить местоположение утечки и оперативно устранить уязвимости.
Управление по целям в продающих подразделениях – увеличение чистой прибыли и другие результаты
После проведения изменений, расходы на оплату труда оставались прежними, но работники получили возможность зарабатывать больше, достигая своих целей. Первым положительным результатом стало удобство контроля и вноса корректировок в промежуточные результаты. Основными достижениями стали повышение доходов, увеличение прибыли и рентабельности, а также сбалансированный портфель доходов. Прибыль компании выросла на 50%, что привело к уменьшению количества убыточных филиалов втрое. Эффективность каждого менеджера почти удвоилась, несмотря на увеличение числа сотрудников. Кроме того, руководители стали быстрее и эффективнее принимать необходимые решения на местах.
Справка
Александр Меренков успешно завершил обучение в Свердловском государственном медицинском институте, получив специальность «лечебное дело» с квалификацией «врач-хирург». Также он прошел обучение в Уральской академии государственной службы по специальности «менеджмент». В настоящее время он является аспирантом кафедры экономики, маркетинга и финансов Уральского государственного экономического университета. Александр также организует различные авторские тренинги, такие как: «Компас менеджера», «Корпоративное управление», «Переговоры без поражения», «Стратегическое планирование и бюджетирование», «Технологии групповой работы» и другие.
Организация, известная как ООО «Северная казна», специализируется в области страхования. Головной офис находится в городе Екатеринбург, а также имеются филиалы в Москве и в 39 областных центрах России. Компания насчитывает 2200 сотрудников. Ее оборот составил 3,7 миллиарда рублей в 2013 году. Статус подписчика журнала «Генеральный Директор» компания имеет с 2008 года.